医药零售行业集中度提升，是商务部对连锁药店行业的规划，而集中度提升，最快的方式并非内生式(自己开店)扩张，而应该是外延式(并购重组)扩张。但就今年上半年来看，连锁药店的扩张并没有预期般热烈，究其原因，不外乎以下几点：

并购资本不活跃

就目前来看，连锁药店的并购更多的还只是在药店间进行，但不容忽视的是，药品零售行业内的资本实则并不充足，或者说，在几家连锁药店巨头上市前，并购并不会加速，而仅仅依靠连锁药店行业内的并购也不会有较大的动作和规模。

同时，需要提醒的是，如果融资不足，连锁药店间的并购就会占用供应商的货款，影响经营，因此这是一招臭得不能再臭的臭棋，轻则伤筋动骨，重则将导致供应商集体不供货，继而引发灾难性后果。

从本质上来说，连锁药店的并购有待于工业资本、商业资本、VC、PE及其他各种基金的介入，由此方能形成并购盛宴。

并购评估不健全

事实上，连锁药店的固定资产和自有资产并不大，而无形资产则很难评估——房子是租来的，产品是工业和商业的。此外，同区域连锁药店因宣传投入相差不大，其品牌价值实则也不会产生过大差距。

由此，对连锁药店的赢利能力评估非常难，其需要更专业的人及更科学的办法，而这恰是目前连锁药店在并购过程中最缺乏的。此外，即使已经有一些尽职调查，但也多只是尽职调查的财务人员通过查看和分析财务报表来确定连锁药店的盈利能力，很难反映真实情况。

因此，创立一套尽职调查的科学指标体系和科学评估方法，让尽职调查的结果科学准确，让买卖双方都能公平交易，实现共赢也是连锁药店并购中必须解决的。

并购双方需求差距

由于没有科学的尽职调查，在并购过程中，出售方总是过高估计自己的价值，想卖个好价钱，获取较高的市盈率和品牌溢价；而购买方总是想压低售价，降低购买总成本。在连锁药店的并购中，因双方对买卖价格要求差距较大而失败的案例也并不少。此外，被购方原有管理团队的安置问题也是并购成功的关键。对被并购方来说，原有团队的解散会涉及一系列问题，因此，其往往不会接受大规模解雇人员；但对并购方来说，如果原有团队真有问题而不动大手术的话，并购后的管理阻力则将会很大。同时，一些地头蛇性质的连锁药店往往都是民营后起之秀，或是家族生意，不会轻易出售。因此，愿意出售的连锁药店，多是经营和选址都较差的企业，这样，供需方的需求就很难匹配。

并购不能达成预期

连锁药店的并购很难，即使是已经完成的并购也会出现问题。由于各种原因，如没有新闻报道、确实没有做得更好、处于整合磨合期、比以前还差等，或者没有通过媒体大量披露并购后销售额、利润额大增这样的消息，反而是披露出一些连锁药店异地分公司关门或者经营困难、不盈利等的消息都会使得资本市场对于连锁药店的并购行为变得更加谨慎。而如果并购确实不能输出企业文化、输出人才、输出管理，以达到最后输出商品的目的，则很难达成多数连锁药店期望的1+1≥2的结果。

并购方没有准备好

并购方准备不足也是并购失败的关键因素，比如并购方没有更多的管理人才贮备，新招聘人才对企业的文化和管理缺乏认同等都会对并购产生阻力。

更严重的问题还表现在异地并购的外派人员选择上。当连锁药店经营在其它方面无法输出时，经营成败的关键将很大程度集中在输出店长上，但目前有贮备店长和店长外派能力的连锁药店却少之又少，且店长多是女性，因此，也会涉及家庭孩子照顾等诸多外派引起的问题。

另外，购买企业和购买物品不一样，并购企业后必须要系统思考和逐步改变，比如产品输出就有地区品类差异的问题，而每个被并购的连锁药店也都有自己的高毛利主推群产品，改变非常不易，并也会阻碍集采推行。

同时，对于异地并购来说，信息系统的统一也是关键，它是经营“眼耳”等感觉器官的延伸。但是异地统一信息系统不仅花费巨大，且需要被并购方的所有人员配合才能成功，而这些都需要时间的积淀。